Transformação Digital

Disrupção: como ser, ao mesmo tempo, a “vítima” e o “algoz”

O ritmo e a escala da disrupção estão criando oportunidades a uma velocidade sem precedentes. Novas empresas ágeis, digitalmente capacitadas, ganham escala rapidamente e concorrem com as líderes de mercado. Elas contam com um crescimento radical e uma vantagem competitiva em um ambiente digital globalizado. No entanto, essa vantagem não está apenas ao alcance das startups. Os atuais líderes também podem causar disrupção em seus mercados.

Em um estudo recente, a EY mobilizou importantes CEOs e investidores institucionais globais para estudar a dinâmica das forças disruptivas na Era da Transformação. Nosso objetivo era entender a preparação das maiores corporações do mundo para aproveitar as vantagens da disrupção. Também queríamos saber o valor que os investidores institucionais dão à prontidão para a disrupção.

Principais conclusões

Com base em mais de 65 horas de entrevistas com CEOs do índice Global 500, a EY identifica três níveis de prontidão para a disrupção corporativa.

Definimos essas categorias como Lagartas (as companhias que mantêm o curso e exploram o sucesso atual); Crisálidas (companhias que investem na transformação para explorar o mundo digital e promover uma cultura de inovação); e Borboletas (empresas que abraçam o espírito da disrupção em vez de apenas realizar inovações).

As empresas precisam de uma abordagem dupla que mude o mindset organizacional de “fazer” para “ser”.

Os CEOs entrevistados expressaram a tensão entre conduzir os negócios atuais e investir na disrupção futura. Esta dualidade – a coexistência de imperativos essenciais, mas conflitantes – sublinha a necessidade de uma nova abordagem.

• O que os CEOs acreditam que os investidores querem, e o que estes realmente querem são coisas diferentes.

Segundo nossa pesquisa, os CEOs acreditam que os investidores institucionais estão preocupados com retornos imediatos. A maioria dos investidores, por outro lado, indica querer que as companhias explorem modelos de negócio disruptivos e promovam projetos de inovação potencialmente disruptivos, mesmo que não levem a resultados no curto prazo.

• Os CEOs reconhecem que não estão totalmente preparados para a disrupção.

Metade dos CEOs que entrevistamos diz que suas empresas não implementaram uma resposta adequada à disrupção, colocando em risco a liderança de mercado e a capitalização. Os níveis de verdadeira prontidão parecem ser ainda mais baixos do que essa autoanálise. E aqueles que atribuíram a si mesmos as notas gerais mais altas parecem ser os menos preparados para a disrupção.

Confira o estudo completo (em inglês).

*Este é publieditorial é de responsabilidade de EY 

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